到年底了，很多公司都在组织管理层做年终述职，结合未来的战略与年度规划，年终述职是一个很有效的检验管理者综合能力的工具，不仅仅考察当下这年的输出，更重要的是能看出高级管理者对于未来的思考以及对自身能力改善的驱动力。在述职过程中，我们大家可以看到高级管理者对于战略的思考，对于业务的规划，对于团队的管理，以及对有限资源的整合与分配，述职就是年底大考，高级管理者是否可以按照公司战略的要求交出合格的问卷，也是高级干部是否留任以及年终绩效评估非常重要的一个输入，述职也是人才盘点中“观其行，察其言”的“言”的部分的体现，述职材料的前后逻辑性也反应了高级管理者对于宏观、市场、客户、竞争、以及自身的思考的深浅，那么年终述职具体该怎么设计呢？
整体而言，述职包含两个方面的内容，对于过往的总结以及对于未来的规划。对于高层干部而言，更重要的是如何通过往年的成败得失进行第二年具体事项的规划，这里面体现了核心高管日常的积累和思考，也是对于新的一年工作布局的思考。述职的整体逻辑应该是，业务差距和问题激发新的想法（管理+业务），想法形成策略，策略对应目标，目标之下有完整的工作计划与实施路径，目标可以分解到不同团队和个人。
4、未来本区域的市场机会点以及市场空间（战略机会、关键项目、客户投资规划等）；
5、支撑年度规划的销售预算（需要多少人、什么结构、多少费用、多少成本）；
这部分相对而言是大家较为熟悉的部分，根据年度目标以及任务的设定，来总结各项完成情况，重点在于未完成指标的根因分析，对于高级管理人员，要基于公司长期稳定增长的基点来阐述相关工作的推进情况，比如重点客户突破、产品布局、区域经营等方面来进行汇报，此外，关于内部运营流程优化，团队管理以及人才培养也可以做相关总结，提炼亮点，反思问题点；
这部分可以称之为市场洞察，市场洞察不仅仅是业务体系要做，其实职能体系也一样可以从自己的职责维度去做一些分析。
市场洞察是规划的前导因素，是非常重要的规划输入数据，对于某些行业，一个政策文件可能就会改变产业结构，而对于某些行业而言，某些关键原材料的变化可能就会引发行业地震，客户的需求和投资计划也是随着这些大势变化和受到影响的，离开这些去谈规划，那就是井底之蛙，无缘之水。
这里再把“五看”分析的重点强调一下，不要为了分析而分析，为了数据而数据。
看宏观：站在客户角度分析外部环境（政治、经济、社会、科技）变化给客户带来的影响，切忌不要去做学术研究，而是发掘对于客户所受的冲击与影响。
看行业：行业环境要素中管制政策对客户的影响是最直接的，技术趋势影响远期发展方向等。
看客户：客户洞察不是指某个客户服务人员，客户接触人员个人对客户的熟悉与了解的能力，它指是在企业或部门层面对客户数据的全面掌握及在市场营销与客户互动各环节的有效应用。这是最重要的部分，充分了解客户背景信息（产品、服务等）、股权结构、关键财务指标（收入、收入增长率、信用等级）、行业地位（关键竞争对手、合作伙伴）等等，核心是需要理解客户生存环境，分析客户战略投资和规划，对于2C的企业而言，就是要研究客户的消费习惯以及喜好等等。
对于2B的企业，要理解客户的战略，这其中包括了客户的愿景，客户股东的要求，客户的商业目标以及社会责任等，明白和理解客户所处的环境，这其中包括了社会环境、客户所在行业的政策管制与技术革新、客户的竞争对手等等，综合以上信息得到对于客户战略和投资规划的深刻理解，并进一步在这个基础上摸清楚客户的运营模式以及组织架构。
看对手：重点是分析竞争对手对于行业以及客户的影响，这不仅仅是指产品方面，更重要的是要掌握竞争对手最新的营销策略以及管理手段的变化。
看自己：主要是根据以上的分析找差距，我们与竞争对手的差距，我们与客户期望的差距。
五看考验的是经营管理人员系统性的思维，这些内容在日常经营活动中需要不断去思考和更新，因此功夫在日常。对应这个要求，建立一个稳定的信息来源是尤为重要的，大的公司有战略市场部这样的部门，专职地进行竞争性信息的收集和分析，小的公司也可以通过和客户内部关键人员建立长期稳定教练的关系来获取这些信息。通过这些信息，我们可以明确地知道自己和行业方向的差距，明确和客户期望的鸿沟，找到和竞争对手的差距，从而调整自己在新的一年中的“布阵”和“排兵”，包括关键的运营策略等。
结合分析内容可以形成一定的分析输出，这些分析不是无病，而是为了找到机会点。
结合市场洞察，结合分析，要有主要业务规划思路，具体围绕公司战略该怎么做。
我们以有效增长为战略基点，其中一个关键举措就是要提升关键市场占有率来做细化分解。
我们用一个叫做IPOOC方法，从Input（输入）、Process（活动）、Output（输出）和OutCome（收益）四个维度识别影响战略举措的构成要素。
成熟业务一般由output、outcome指标为主，新业务同时考虑input和process的指标，input和process维度的引入能确保战略举措落地。
市场占有率提升是我们的关键战略举措，我们需要给客户提供更加专业的匹配客户需求的产品解决方案，我们需要在一线有专业服务拓展的人员到位，这就是可以形成关键的考核指标，客户需求包的满足率以及专家到位率。
从过程来看，我们需要提升规范项目运作的效率，同时改善客户关系，这也可以形成考核指标，销售流程的合规遵从性以及客户满意度。
从结果及输出来看，我们需要获得客户的价值合同以及取得关键性竞争项目的胜利，这又可以形成签单率以及关键客户突破的指标。
最后从收益来看，我们的市场份额增加，合同额增加，利润改善，这些又可以形成对应的考核指标。
这样，一个关键的战略举措就可以分解成若干个关键要素，分别对应不同的部门，形成联动性的考核指标。
要有产出，一定会有投入，这就涉及到了人、财、物，一个优秀的高级管理者是可以兼顾这些要素的，通过业务预算来匹配所需要的资源。
1、年度规划是一个从上到下，从下到上，完整的闭环流程，战略管理融入其中，我们要把整体流程与信息拉通，述职可以从上往下，也可以从下往上的顺序。
下属的年度总结和规划是领导做述职的一个重要参考维度，而高级干部的述职并非个人秀，也不是展示过往业绩与描述客观困难为主，而是围绕当下经营得失，具体规划第二年到底怎么干，而评委需要从公司发展与增长的角度识别其第二年的规划是否合理，策略是否得当，费用是否合理，点评环节要对其中设定的目标，实现目标的策略进行详细的分析和盘问，过程中甚至可以打断进行提问和质疑，对于第一次述职未通过的高层要求反复述职汇报。
2、战略关注的很多关键指标改善需要不同体系的联动配合，同步考核也要同步。
我们能够正常的看到，类似于华为铁三角的组织，为了项目整体的从线索到回款，需要参与项目的三个关键角色的考核指标体系联动。
3、公司管理机构需要统筹公司的KPI考核设置，KPI不能搞成大拼盘，瞄准关键支撑与事项。
4、述职还是要少说客观困难，多说主观努力以及解决方案。围绕着年度目标，各个部门的关键举措需要细化以及落地。
规划不能停留在喊口号的层面，诸如大量“加强”、“加大”、“强化”这类较为模糊的描述方式，很多措施没有办法数据化，也就没有具体衡量的标准，不可衡量就不能被管理。
年终述职是高级管理人员和自己比得很重要的工具，包含了对于公司战略的理解，对自己业务的构思，对团队的管理要求以及对资源的诉求，功夫在平时，只有平常的反复思考，才能在年底有较为精彩的答案。
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